Saturday, March 27, 2010

Konflik

1.PENDAHULUAN
Budaya organisasi yang kuat berperanan sebagai kompas dan berkuasa memberikan panduan serta dapat mengimbangi gelagat ahli dalam sesebuah organisasi. Ia juga dapat bertindak sebagai pengikat yang boleh mempereratkan hubungan sesama ahli dalam organisasi. Budaya juga merupakan cara konvensional bagaimana seseorang individu itu berfikir dan bertindak, memahami realiti, mengenal pasti dan menyelesaikan masalah dalam sesebuah organisasi. Di samping itu, budaya organisasi adalah imej yang dibentuk dengan tujuan untuk melambangkan sesebuah organisasi serta prasyarat yang terpenting dan asas yang kukuh ke arah kecemerlangan organisasi.
Oleh itu, dalam mengambil sebarang tindakan pengurus perlu mengambil kira aspek kepelbagaian Kepelbagaian matlamat, idea, kehendak dan keutamaan merupakan antara unsur-unsur yang mencetuskan konflik antara individu-individu dalam organisasi. Kefahaman yang tinggi dalam aspek ini akan memudahkan pengurus memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki oleh setiap pekerja untuk kebaikan organisasi.

2. KONSEP KONFLIK
Hofstede yang dipetik dalam Robbins dalam Ab. Aziz (2003) telah membuat kajian bagi menjelaskan berbezaan antara budaya di pelbagai negara yang melibatkan 116 000 orang pekerja IBM. Beliau telah mendapati pekerja di pelbagai negara berbeza dalam empat dimensi iaitu:
1. Individualisme Vs Kolektivisme
Individualisme merupakan sikap mementingkan diri sendiri atau keluarga sendiri manakala kolektivisme meletakkan kepentingan kumpulan melebihi kepentingan diri sendiri. Masyarakat yang mempunyai tahap individualisms yang tinggi merasakan diri mereka sendiri menentukan masa depan mereka. Manakala masyarakat yang mempunyai kolektivisme yang tinggi cuba menyesuaikan diri mereka dengan masyarakat yang dianggotainya. Pada mereka "the nail that sticks out will be pounded down." Mengikut Hofstede darjat individualisme berkait rapat dengan kekayaan negara yang mana semakin kaya sesebuah negara semakin tinggi darjat individualisme yang mereka miliki dan sebaliknya.

2.Jarak Kuasa
Perbezaan fizikal dan kemampuan intelektual menyebabkan berlakunya perbezaan dalam pengagihan kekayaan dan kekuasaan. Oleh itu jarak kuasa akan menentukan sejauh manakah kesediaan masyarakat menerima ketidakseimbangan dalam pengagihan kedua-dua perkara di atas. Masyarakat yang menerima jurang jarak kuasa yang lugs bersedia menerima perbezaan dalam pengagihan kekayaan dan kekuasaan dan bersedia untuk menghormati pihak pengurusan. Mereka tidak bersedia membelakangkan ketua mereka dalam melaksanakan sesuatu tugas. Gelaran, pangkat, status dan protokol diberikan keutamaan.
3.Menghindari ketidaktentuan
Tahap perbezaan di kalangan masyarakat dalam kesediaan mereka untuk menerima perkara-perkara yang melibatkan ketidaktentuan. Sesetengah mereka berani mengambil risiko dan sebahagian yang lain mengelak daripada mengambil risiko. Tahap kebimbangan, ancaman, ketegangan dan keagresifan akan menentukan sejauh mana kesediaan mereka menerima ketidaktentuan dan kekaburan. Masyarakat yang mempunyai kebimbangan dan ancaman yang tinggi akan mementingkan keselamatan dan cuba meminimumkan risiko. Masyarakat seperti ini akan bertindak selaras dengan kehendak peraturan. Mereka juga tidak bersedia untuk bertolak ansur dengan gelagat atau pemikiran yang melencung daripada kebiasaan. Pekerja dalam organisasi seperti ini didapati mobiliti kerja mereka pada relatifnya rendah kerana kesediaan mereka untuk bekerja sepanjang hayat dengan sesebuah organisasi.
4.Sifat Kelelakian Dan Keperempuanan
Mengikut Hofstede budaya masyarakat yang meletakkan kepentingan kebendaan yang tinggi dianggap sebagai masyarakat bersifat kelelakian. Mereka lebih agresif dalam menghimpunkan kekayaan dan kekuasaan. Manakala masyarakat yang mempunyai budaya mementingkan orang lain dan perhubungan antara mereka adalah merupakan masyarakat yang berorientasikan keperempuanan. Dalam masyarakat mengamalkan budaya kelelakian mereka mendefinisikan peranan seks secara tegar serta bersikap stereotaip terhadap kemampuan wanita dalam melaksanakan sesuatu tugas. Pekerja yang berorientasikan keperempuanan lebih bersedia untuk mengalah, berlembut dan bertolak ansur apabila menghadapi persaingan. Berbeza dengan pekerja yang berorientasikan kelelakian yang lebih bersedia untuk bersaing, mendesak dan tegas bagi memastikan keinginannya tercapai.

Pengurus bertanggungjawab terhadap pencapaian matlamat organisasi. Dalam usaha untuk mencapai matlamat ini mereka perlu mengadakan hubungan dengan pelbagai pihak sama ada dari dalam atau luar organisasi. Oleh kerana jangkaan dan keperluan pelbagai pihak adalah berbeza maka begitu sukar bagi pengurus untuk memenuhi sepenuhnya. Keadaan ini sudah tentu boleh menyebabkan berlakunya konflik antara pengurus dengan pihak pihak lain yang berkepentingan dengan organisasi. Konflik yang berlaku sama ada dengan sengaja atau tidak pasti akan mengganggu keharmonian hubungan antara perorangan dan membantutkan usaha untuk mencapai matlamat organisasi. Oleh itu, pengurus perlu memainkan peranannya untuk mencegah konflik daripada berlaku bagi memastikan kesejahteraan, keamanan, ketenangan. Sungguhpun begitu mengikut pandangan golongan interaktionis konflik perlu wujud dalam organisasi bagi membolehkannya melakukan pembaharuan, menjana kreativiti dan inovasi, dan mengelak daripada terns berada dalam keselesaan. Pandangan ini percaya bahawa konflik bukan satu bebanan tetapi merupakan satu keperluan untuk mengelak anggota dalam organisasi daripada dilanda oleh sindrom selesa, statik, lesu dan tidak responsif kepada tuntutan semasa.

Taquiri dalam Newstrom dan Davis dalam Ab. Aziz (2003) menyatakan konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam pelbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan antara dua atau lebih pihak secara Konflik bermula apabila seseorang menganggap pihak lain mempunyai kesan yang negatif atau kemungkinan kesan yang negatif terhadap pihak mempunyai kepentingan terhadap isu yang dibangkitkan. Konflik berlaku apabila seseorang berusaha dengan sengaja untuk menggagalkan usaha seseorang iaitu dengan cara menghalang.Sebagai contoh, A sengaja mengambil sesuatu tindakan untuk menghalang usaha melalui pelbagai cara untuk menyekat tindakan B dan mengecewakan B daripada memperoleh apa yang dikehendaki. Sungguhpun konflik dalam organisasi adalah satu perkara yang tidak dapat dielakkan tetapi adakalanya merupakan satu keperluan.
3. PUNCA KONFLIK
Konflik terjadi daripada pelbagai sumber. Amara sumber-sumber konflik yang telah dikenal pasti ialah:
3.1Persaingan Untuk Mendapatkan Sumber Yang Terhad
Biasanya organisasi beroperasi dengan sumber yang terhad sama ada dalam bentuk jawatan, kewangan, kelengkapan pejabat dan kemudahan peribadi. Setiap jabatan mahu memastikan jabatan mereka memperoleh sumber yang lebih banyak. Keadaan ini menyebabkan timbulnya ketidakpuasan dalam pengagihan sumber-sumber berkenan. Kerap kali berlaku jabatan atau unit tertentu hanya mengutamakan keperluan mereka tanpa melihat kepada keperluan pihak lain.

Dalam pada itu juga, individu yang memegang tanggungjawab dalam mengawal sumber-sumber dalam organisasi sepatutnya mempunyai sifat ikhlas, jujur dan juga adil kepada semua jabatan. Tanpa sikap seperti ini, konflik dan ketidaksefahaman akan timbul antara jabatan ataupun subunit yang kecil. Ketidakadilan dalam pembahagian sumber boleh menimbulkan konflik dan menghakis dorongan untuk bekerja dengan lebih komited.
3.2Percanggahan Pandangan
Konflik ini melibatkan perbezaan pendapat terhadap sesuatu isu, kenyataan atau konsep yang diutarakan dikemukakan. Apabila keadaan ini timbul akan menjurus kepada berlakunya bantahan atau keraguan terhadap kenyataan atau konsep yang dikemukakan. Percanggahan dan bantahan ini adalah bertitik tolak kepada dua faktor iaitu pertama apabila dua pihak mempunyai pendapat yang cukup bertentangan dengan kebenaran terhadap sesuatu isu. Satu pihak bersetuju dan menganggap ia adalah satu idea atau isu yang benar manakala satu pihak lagi menolak sama sekali pendapat itu. Kedua, konflik wujud hasil daripada perbezaan penilaian terhadap keberkesanan, kebaikan, kecekapan dan sebagainya terhadap sesuatu idea. Konflik ini adalah berpunca daripada idea-idea yang banyak tetapi tidak dapat ditentukan idea yang manakah yang paling baik atau paling benar.
3.3Dinafikan Hak
Konflik ini berlaku apabila pekerja merasakan dirinya telah banyak berbakti tetapi tidak mendapat balasan yang setimpal dengan usaha yang telah disumbangkan. Misalnya apabila seseorang berasa dia berhak untuk mendapatkan kenaikan pangkat kerana kebolehan dan sumbangannya melebihi sumbangan ahli-ahli yang lain tetapi malangnya tidak diberikan kenaikan pangkat tetapi sebaliknya ahli lain yang dipersoalkan sumbangan mereka telah diberi kenaikan pangkat.
3.4Konflik Diri
Sebahagian daripada kesan konflik antara diri sendiri timbul kerana dalam tugas dan kehidupan harian seseorang perlu membuat keputusan yang melibatkan banyak alternatif. Salah satu jenis konflik ini datangnya daripada terpaksa memilih antara beberapa alternatif yang bersesuaian. Pengurus mungkin terpaksa memilih alternatif yang mempunyai kedua-¬dua kesan positif dan negatif. Konflik ini berlaku apabila ahli tidak pasti tentang apakah kerja yang perlu dilakukannya, apabila sesetengah tuntutan kerja bertentangan dengan tuntutan yang lain atau apabila mereka dikehendaki membuat kerja lebih daripada kemampuan mereka.
3.5Konflik Antara Ahli
Konflik ini berlaku berpunca daripada maklumat yang tidak mencukupi, percanggahan pendapat, persepsi dan prejudis terhadap ahli yang lain. Kebiasaannya, konflik berbangkit dari tekanan-tekanan berkaitan dengan peranan yang perlu dimainkan oleh pekerja dan ganjaran yang sepatutnya diperoleh.
3.6 Konflik Antara Pasukan
Konflik antara pasukan merupakan konflik yang tercetus antara satu pasukan kerja dengan pasukan kerja yang lain umpamanya antara pasukan kerja cumber manusia dan pasukan kerja kewangan disebabkan mereka bercanggah pendapat tentang perbelanjaan dan faedah yang perlu dibayar kepada ahli. Konflik antara pasukan perlu ditangani sebaik mungkin kerana perkara ini boleh menjejaskan pencapaian organisasi secara. keseluruhannya.
3.7Peningkatan Pengkhususan Dalam Pembahagian Tugas
Apabila saiz organisasi semakin besar dan mempunyai kepelbagaian permintaan daripada pengguna, pengkhususan yang wujud juga semakin bertambah. Biasanya apabila wujudnya pengkhususan, hasil operasi juga semakin lebih efektif. Organisasi yang kecil saiznya, biasanya tidak mempunyai pengkhususan kerja yang spesifik.

Bagaimanapun, pengkhususan juga akan mendatangkan konflik. Hal ini berlaku apabila ada pekerja dalam organisasi yang mempunyai perspektif masa dan matlamat yang berbeza. Sebagai contoh, jabatan pembangunan dan penyelidikan (R&D) menjalankan tugas dalam jangka masa yang panjang. Mereka mengambil masa dalam beberapa tempoh untuk membangunkan sesuatu produk. Hal ini berbeza dengan jabatan pengeluaran yang memerlukan masa yang agak pendek berdasarkan permintaan pengguna. Kemungkinan konflik boleh berlaku jika ketidaksefahaman antara dua jabatan
3.8Matlamat Yang Berbeza
Biasanya, perbezaan matlamat terdapat antara dua unit atau jabatan kerana organisasi pula mempunyai matlamat yang dibuat secara menyeluruh. Sepatutnya matlamat ini perlu digabungkan bagi mewujudkan matlamat yang lebih baik.

Matlamat yang berbeza juga boleh dilihat daripada individu dan kumpulan. perbezaan ini wujud apabila terdapat latar belakang dan pemikiran yang berbeza antara pekerja dengan pekerja dan pekerja dengan majikan. Apabila pengurus membuat penyelidikan, ada juga antara pekerja yang hanya bekerja di sesebuah organisasi atau firma, matlamat mereka hanya mencari duit. Sebenarnya mereka tidak mempunyai minas yang mendalam dalam menjalankan aktiviti yang tidak berkaitan dengan tugas mereka. Tumpuan mereka hanya kepada tugas yang telah ditanggungjawabkan dan bukannya kepada organisasi tempat mereka bekerja. Apatah lagi matlamat untuk meningkatkan imej organisasi atau firma.
3.9Koordinasi Dan Kawalan
Konflik juga boleh berlaku kesan daripada koordinasi dan kawalan terhadap peralatan yang terlalu ketat dan perlu mengikut prosedur yang mengelirukan. Konflik seperti ini berlaku terutamanya akibat daripada kesalingbergantungan antara dua bahagian dalam organisasi terhadap sesuatu perkara.
Sebagai contoh apabila seorang pengurus di bahagian latihan ingin mendapatkan alat perakam video sebagai salah satu dari alat bantu mengajarnya. Untuk mendapatkan alat ini dia terpaksa melalui pelbagai prosedur seperti mengisi borang, meminta tandatangan ketua jabatan.

4.PENDEKATAN MENGHADAPI KONFLIK
Sungguhpun konflik dapat dilihat daripada pelbagai pendekatan tetapi di sini tiga pendekatan utama akan dibincangkan. Ketiga-tiga pendekatan berkenaan dibincang sebagaimana di bawah ini:
1.Pandangan Tradisi
Pandangan ini berpendapat semua bentuk konflik mesti diketepikan. Semua bentuk konflik mesti dijauhi kerana akan menimbulkan keganasan dan perpecahan yang akan menyusahkan. Penyelidik Hawthorn menyatakan konflik adalah satu fungsi yang tidak diperlukan hasil daripada komunikasi yang tidak berkesan, tidak terbuka, tidak mempercayai pekerja bawahan dan kegagalan seseorang pengurus untuk memenuhi keperluan dan hasrat pekerja-pekerja. Ketiadaan konflik akan meningkatkan prestasi kumpulan kerana sumber-sumber yang ada dapat digunakan sepenuhnya.
2.Pandangan Perhubungan Kemanusiaan
Pendekatan ini mempercayai konflik adalah satu kebiasaan dan tidak dapat dielakkan dalam mana-mana kumpulan. Keadaan ini berlaku kerana dalam sesebuah kumpulan terdapatnya kepelbagaian dari segi sikap, personaliti, minat dan budaya. Perbezaan ini menyebabkan berlakunya konfilk.
3.Pandangan Interaktionis
Pandangan ini mempercayai konflik bukan sahaja paksaan yang positif dalam sesuatu kumpulan tetapi diperlukan supaya kumpulan boleh berprestasi dengan lebih berkesan. Oleh itu, bagi pelapor perundangan ini menggalakkan wujudnya konflik atas dasar satu keperluan agar kumpulan lebih kreatif, inovatif dan imaginatif dan mengelakkan daripada peka kepada keperluan pembaharuan. Peranan utama pengurus adalah untuk mengurus supaya hasilnya mewujudkan kumpulan yang lebih kritikal dan kreatif. Di samping itu, pelopor pandangan ini berpendapat ketidaksefahaman akan mempercambahkan persoalan-persoalan di kalangan ahli-ahli lain terutama semasa perbincangan kumpulan yang menjurus kepada prestasi kumpulan.


5.KAEDAH PENGURUSAN KONFLIK
Konflik boleh diuruskan melalui tiga kaedah iaitu:
1.Merangsang konflik dalam unit-unit atau organisasi-organisasi yang prestasinya merosot disebabkan tingkat konflik adalah terlalu rendah.
2.Mengurangkan atau menghapuskan konflik apabila tingkatnya adalah terlalu tinggi atau boleh memudaratkan organisasi.
3.Mencari jalan terbaik untuk menyelesaikan konflik yang berlaku jika ia didapati tidak mendatangkan kebaikan kepada organisasi.
Sebagaimana yang ditakrifkan, konflik tidak semestinya meruntuhkan tetapi sebaliknya boleh berperanan untuk membangunkan organisasi. Sebagai contoh, pengurus dalam sesebuah organisasi mungkin berada dalam keadaan konflik apabila menentukan bagaimana belanjawan tahunan hendak diagihkan kepada jabatan-jabatan di bawah penyeliaan mereka.
Sekiranya ditangani dengan baik, konflik sedemikian boleh menghasilkan suatu usaha perkongsian yang boleh mendatangkan manfaat kepada organisasi secara keseluruhannya. Misalnya, lebih banyak wang mungkin diperuntukkan kepada jabatan yang mengendalikan pasaran-pasaran yang cepat berkembang atau mempunyai tenaga kerja yang lebih ramai. Sementara itu, jabatan-jabatan lain akan menerima peruntukan yang kurang mungkin akan mencetuskan konflik. Tetapi secara keseluruhannya tindakan pengurus sedemikian akan membolehkan organisasi mendapatkan kebaikan. Oleh itu, konflik akan mendatangkan kebaikan kepada organisasi apabila pengurus bertindak untuk:
a.Mencari alternatif yang terbaik untuk menggunakan wang yang diperuntukkan dengan lebih berkesan.
b.Mendapatkan kaedah yang lebih baik untuk mengurangkan perbelanjaan.
c.Meningkatkan pencapaian setiap jabatan bagi melayakkan mereka memperoleh belanjawan yang lebih banyak.
Bagaimanapun, ada kemungkinan konflik yang berlaku tidak mendatangkan apa-apa kebaikan kepada organisasi apabila kesan daripada konflik menyebabkan kesukaran seorang pengurus jabatan mendapatkan kerjasama daripada jabatan yang lain sehingga menyulitkan kerja-kerja penyelarasan aktiviti dilakukan.


6.TAHAP-TAHAP KONFLIK
Newstrom dan Davis dalam Ab. Aziz (2003) telah membahagikan konflik kepada empat tahap. Tahap-tahap yang dimaksudkan dibincangkan sebagaimana yang berikut:
1.Konflik Dalaman Diri (intrapersonal)
Konflik ini berlaku apabila pekerja tidak pasti tentang apakah kerja yang perlu dilakukannya, tuntutan kerja yang bertentangan dengan tuntutan yang lain seperti kehendak diri atau apabila pekerja dikehendaki membuat kerja yang di luar keupayaan dan kepakaran yang mereka miliki atau di luar bidang tugas yang telah dip ertanggungj awabkan.
2.Konflik antara Perorangan
Konflik ini berlaku dalam organisasi berpunca daripada perbezaan personaliti yang ada di kalangan pekerja. Kebiasaannya berlaku akibat ketegangan peranan atau tanggungjawab antara pengurus dengan pekerja atau antara pekerja dengan pekerja. Konflik ini akan memberikan kesan yang mendalam terhadap emosi apabila satu pihak merasakan imej diri dan maruah diperkecilkan oleh pihak lain. Konflik ini jugs berlaku akibat daripada kegagalan komunikasi atau terdapatnya perbezaan persepsi terhadap sesuatu perkara.
3.Konflik antara Kumpulan
Konflik ini berlaku antara jabatan/bahagian dalam organisasi. perkara ini berpunca daripada tindakan satu pihak memperlekehkan sumbangan pihak lain, cuba mengawal atau memperluaskan kuasa atau percubaan untuk menonjolkan imej jabatan/bahagian sendiri sehingga merasakan jabatan/bahagian sendiri lebih baik daripada jabatan/bahagian yang lain.

7.AMARAN-AMARAN AWAL KONFLIK
Konflik tidak semestinya dinyatakan dengan suara kemarahan atau bertegang leher. pekerja yang cuba untuk tidak mengambil hal mengenai pekerja yang lain kebiasaannya akan melakukan lebih kerosakan kepada organisasi, jika tidak kepada diri sendiri sekalipun. Berikut adalah antara simptom-simpton konflik dalam organisasi yang perlu diberikan perhatian oleh pengurus kerana jika dibiarkan berlarutan akan mendatangkan masalah yang lebih rumit.

a.Kesedihan, suara yang tinggi, gurauan yang melampau dan pergaduhan
b.Menyatakan perasaan yang negatif seperti cemburu, tidak percaya,
bimbang, tidak menyukai terhadap pasukan dan individu.
c.Pekerja yang dihalang daripada mendapatkan ganjaran yang biasanya
diberikan kepada individu yang lain yang telah membuktikan pencapaian
yang tinggi sebagaimana mereka
d.Pekerja yang bertindak untuk tidak menghantar maklumat penting kepada
orang lain
Konflik tidak berlaku secara tiba-tiba. Sebaliknya, mengikut Robbins dalam Ab Aziz (2003) konflik berlaku melalui lima peringkat iaitu:
Peringkat 1: Potensi Pertentangan
Peringkat pertama untuk proses konflik adalah kewujudan situasi yang mewujudkan peluang-peluang untuk konflik terjadi:
a.Komunikasi – Wujudnya sumber komunikasi yang bertentangan akibat daripada
ketidaksefahaman dan gangguan yang wujud daripada aliran komunikasi. Keadaan
ini berlaku akibat daripada perbezaan latihan yang diterima oleh pekerja, persepsi
memilih dan kekurangan maklumat mengenai pihak lain.
b.Struktur – Perbezaan dari segi saiz, tugas yang dispesifikasikan kepada ahli kumpulan, penjelasan, matlamat gaga pengurusan, sistem ganjaran dan sejauh mana kebergantungan antara kumpulan.
c.Pemboleh ubah personal (personal variable) – Perbezaan antara sistem mlai dan ciri-ciri yang dimiliki oleh individu.
Peringkat 2: Kognisi dan Personalisasi
Peringkat ini melibatkan dua aspek iaitu:
1.Konflik yang dilihat – Kesedaran oleh satu atau lebih pihak yang mana situasi mewujudkan peluang-peluang untuk konflik terjadi. Sebagai contoh A mungkin cedar yang dia dan B tidak kesefahaman, tetapi A tidak bimbang akan konflik di antaranya dengan B kerana konflik tersebut tidak memberikan kesan ke atas jalinan kemesraan antara A dan B.
2.Konflik yang dirasai – Penglibatan emosi dalam bentuk konflik yang menyebabkan ketegangan, kecemasan atau permusuhan.

1 comment:

yeechinjashper said...

the elaboration absolutely in detail and good