1.0 Pengenalan
Guru adalah arkitek sosial yang mempunyai agenda besar dalam melaksanakan proses pendidikan secara berkesan. Fokus utama perlu ditumpukan terhadap aspek perkembangan emosi, keluhuran rohani, kekuatan mental, keutuhan keimanan dan ketakwaan, kemantapan budaya dan moral, kemampanan jati diri dan semangat patriotik yang kental. Dalam proses membina agenda ini, guru mestilah berjiwa besar kerana tugas ”memanusiakan manusia” ini adalah sangat kompleks dan mencabar.
Sebahagian besar pemikir dan penulis futuristik bersetuju bahawa negara yang bercita-cita tinggi dan mahu memimpin abad ke-21 mestilah membangunkan generasi bermaklumat, berpengetahuan, saintifik dan berbudaya sains serta tinggi budaya ilmu. A.Toffler (1980), Stonier (1983), Naisbitt (1983), Higgin (1998), Valida (2000) dan Anderson (2000) telah merumuskan bahawa komuniti berilmu akan menguasai abad ke-21 kerana kecemerlangan pengetahuan, kekayaan maklumat dan berbudaya saintifik.
Kerjaya guru masakini adalah semakin mencabar dalam membentuk generasi baru yang mampu mendepani cabaran semasa. Harapan ini adalah selaras dengan aspirasi Falsafah Pendidikan Kebangsaan, gagasan negara Wawasan 2020 dan cita-cita murni Islam Hadhari. Matlamat pendidikan telah digariskan seperti berikut:
· Melahirkan bangsa Malaysia yang taat setia dan bersatu padu.
· Melahirkan insan berilmu, beriman, berakhlak mulia, berketrampilan dan sejahtera.
· Menyediakan sumber tenaga manusia untuk kemajuan negara.
· Memberikan peluang pendidikan kepada semua warganegara Malaysia.
Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).
Pengurusan kerjaya kakitangan merupakan satu aktiviti pembangunan sumber manusia yang sangat penting bagi sesebuah organisasi yang mahu terus bertahan dalam persekitaran perniagaan yang semakin mencabar. Hal ini disebabkan pengurusan kerjaya yang melibatkan pelbagai jenis aktiviti bagi membantu dan menggalakkan para pekerja melakukan perancangan kerjaya serta mampu membentuk pekerja yang berwawasan dan bermatlamat. Para pekerja yang sebagini sangat penting bagi organisasi kerana metlamat selalunya memberi kesan-kesan yang positif terhadap kepuasan kerja dan motivasi
2.0 Maksud pengurusan dan pembangunan kerjaya
Apakah yang dimaksudkan dengan pengurusan kerjaya? Perkataan kerjaya ini mrmpunyai makna yang berlainan kepada individu yang berlainan. Ada orang yang menganggap perkerjaan yang mereka lakukan sebagai kerjaya, dan ada yang melihatnya sebagai kemajuan dan kejayaan seseorang dalam pekerjaan atau sesebuah organisasi. Namun begitu definisi yang lebih baik yang akan digunakan di sini ialah oleh Clark (1991) iaitu kesemua pekerjaan dan aktiviti yang dilakukan oleh seseorang, samada dirancang atau tidak, yang melibatkan elemen-elemen kemajuan diri, komitmen dan pembangunan diri dalam tempoh yang tertentu.
Pembangunan kerjaya merupakan satu proses berterusan yang melibat dua kumpulan aktiviti iaitu perancangan kerjaya dan pengurusan kerjaya. Perancangan kerjaya merupakan proses menetukan matlamat kerjaya dan laluan kerjaya. Seseorang yang mempunyai matlamat kerjaya bererti dia mempunyai satu jawatan yang ingin dicapai pada suatu hari nanti sebagai sebahagian daripada kerjayanya. Dengan itu, dia perlu tahu apakah laluan kerjaya yang perlu ditempuhinya demi mencapai matlamat tersebut. Maksudnya disini, sekiranya seseorang ingin menjadi pengetua sekolah, maka dia harus sedar akan kemampuannya, serta peluang dan kekangan yang wujud disekelilingnya. Dia juga perlu tahu apakah pengalaman, tahap akademik, serta langkah-langkah yang harus di ambil yang membolehkannya layak menyandang jawatan itu.
Pengurusan kerjaya pula bolehlah didefinisikan sebagai satu proses berterusan dalam penyediaan, pelaksanaan dan pemantauan rancangan kerjaya yang dilakukan oleh seseorang individu secara bersendirian ataupun seiring dengan sistem kerjaya organisasi di mana ia bekerja ( DeSimone dan Harris, 1994).
De Simone dan Harris (1994) merumuskan bahawa pengurusan kerjaya adalah satu proses berterusan dalam penyediaan, pelaksanaan dan pemantauan rancangan kerjaya yang dilakukan oleh seseorang individu sama ada secara bersendirian atau pun seiringan dengan sistem kerjaya di dalam organisasi.
Manakala Abdul Aziz Yusof (2002) pula menyatakan bahawa pengurusan kerjaya merupakan satu proses yang dirancang oleh organisasi dan merujuk kepada aktiviti-aktiviti sumber manusia seperti bimbingan kerjaya, penyesuaian, latihan dan pendidikan, pengulangan kerja dan sebagainya yang direka bentuk untuk dipadankan diantara minat dan kemampuan pekerja dengan peluang yang disediakan oleh organisasi.
Pengurus masakini perlu sedar bahawa kejayaan organisasi banyak bergantung pada sumbangan pekerja sama ada dari segi fizikal atau intelektual. Pengurus perlu memberi tumpuan kepada pencapaian prestasi pekerja kerana ia akan mempengaruhi pencapaian organisasi keseluruhannya. Oleh sebab itu pengurus di sekolah, khususnya pengetua atau guru besar perlu memiliki kemahiran dalam pengurusan sumber manusia kerana guru merupakan aset yang paling berharga kepada sekolah.
Abdul Aziz Yusof (2002), pula menyatakan pembangunan kerjaya adalah suatu usaha yang terancang, teratur dan secara formal untuk memenuhi keperluan kerjaya individu dan kehendak organisasi. Namun kerjaya guru masakini dianggap beku dan jumud kerana peluang kenaikan pangkat yang terhad dan terbatas. Hanya segelintir guru yang bernasib baik dan berpeluang menikmati kenaikan pangkat, manakala kelazimannya kerjaya guru akan bermula dan berakhir dengan tugas mengajar di dalam kelas.
Pembangunan kerjaya guru amat kurang diperkatakan kerana masyarakat menganggap kerjaya guru adalah statik dan tiada prospek masa hadapan, tidak boleh menjadi kaya, ia lebih sesuai untuk kaum perempuan serta tidak mencabar. Adalah menjadi suatu perkara yang mengecewakan sekiranya seseorang itu hanya berada di dalam jawatan yang sama pada sepanjang kerjayanya. Guru yang berpotensi dan mempunyai cita-cita tinggi lazimnya akan mengintai-intai peluang untuk berhijrah ke sektor kerjaya lain yang lebih menarik dan mencabar untuk mendapatkan pulangan ganjaran yang lebih lumayan.
3.0 Definasi Latihan(Training)
Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.
Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.
Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan pengetahuan, kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.
Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:
"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi tersebut"
4.0 Definasi Pembangunan (Development)
Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan menambahkan keyakinan diri.
Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:
"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"
Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas "dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.
Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan. Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.
5.0 Tujuan Latihan
Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)
Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:
Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang yang tertentu.
Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
Terdapat pekerja baru.
Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi.
6.0 Kaedah Latihan
Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang paling utama iaitu :
Latihan Semasa Bekerja.
Latihan Luar Masa Bekerja.
6.1 Latihan Semasa Bekerja
Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
6.1.1 Demonstrasi (Demonstration)
6.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)
6.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)
6.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and planned
experience)
6.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training (TBT)).
Demonstrasi
Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah yang selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi.
Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri. Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari model yang hendak digunakan tadi.
Latihan bersama Jurulatih
Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara terperinci–dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.
Latihan Buat Kendiri
Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih ‘outline’ terhadap maklumat yang diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan jayanya.
Pembelajaran Tindakan
Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.
Pusingan Kerja
Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.
Latihan Luar Masa kerja
Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
1. Kaedah Kuliah (Lecture)
2 . Kaedah Kajian Kes. (Case Study)
3 . Latihan Vestibul. (Vestibule Training)
4 . Main Peranan. (Action Learning)
5 . Permainan Pengurusan. (Business Games).
Kaedah kuliah
Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan. Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks. Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.
Kaedah kajian kes
Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu. Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukar-tukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.
Latihan Vestibul (Khas)
Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas (atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri tanpa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.
Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan. Walaubagaimana pun peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan. Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.
Main Peranan
Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri mereka sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan, penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya. Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi. Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.
Permainan Pengurusan.
Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi, terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.
7.0 Laluan kerjaya Guru
Berliner (1988) telah mengemukakan model lima peringkat perkembangan guru yang memberi fokus terhadap pemikiran guru berdasarkan tingkah laku guru dalam bilik darjah. Model perkembangan Berliner (1995) mentafsir perkembangan guru sebagai “satu proses menuju ke arah pembentukan guru untuk mencapai tahap kepakaran dan kecemerlangan” (Sani dan Norzaini, 2007, 218). Peringkat perkembangan dalam Model Berliner adalah seperti berikut:
Peringkat 1 – Peringkat permulaan atau novice
Guru novis mempelajari fakta dan menimba pengalaman serta diajar peraturan umum yang dikatakan sesuai untuk semua konteks;
Peringkat 2 – Peringkat lebih maju atau advanced beginner
Guru yang mempunyai pengalaman mengajar selama dua atau tiga tahun. Pengalaman dan konteks masalah mula membimbangi dan mempengaruhi tingkah laku guru;
Peringkat 3 – Peringkat cekap atau competent
Guru mampu membuat pilihan secara sedar tentang tindakan, membuat keutamaan dan membuat perancangan. Berdasarkan pengalaman yang diperoleh, guru menjadi lebih peka terhadap perkara yang penting atau remeh. Namun, kemahiran mengajar masih lagi kaku dan tidak fleksibel;
Peringkat 4 – Peringkat mahir atau proficient
Terdiri daripada guru yang berpengalaman mengajar selama lima tahun. Guru boleh mengesan maklumat yang wujud dalam semua konteks dan situasi serta mampu membuat ramalan tentang sesuatu kejadian dengan cepat; dan
Peringkat 5 – Peringkat pakar atau expert
Bukan semua guru mampu untuk mencapai tahap ini. Pengajaran guru adalah lancar dan segala tugas dapat dilaksanakan dengan mudah.
Menurut model ini, seseorang guru perlu melalui beberapa peringkat dalam kerjayanya sebelum ia dapat mencapai ke tahap kepakaran atau kecemerlangan.
Dalam usaha untuk memotivasikan guru serta meletakkan profesion keguruan setanding dengan golongan profesional lain, Kementerian Pelajaran melalui Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006 – 2010 (PIPP), telah menggariskan teras strategik khas berkaitan dengan profesion keguruan iaitu Memartabatkan Profesion Keguruan.
Di bawah teras ini, KPM telah menggubal dasar untuk memartabatkan profesion keguruan dengan meningkatkan kualiti guru, kerjaya guru dan kebajikan guru. Bagi mencapai matlamat dan dasar tersebut, fokus untuk memartabatkan profesion keguruan adalah:
i. menambah baik sistem pemilihan calon guru;
ii. memantapkan latihan perguruan;
iii. memantapkan kerjaya guru;
iv. menambah baik persekitaran kerja dan kebajikan guru; dan
v. memantapkan perancangan dan pengurusan sumber manusia.
Selain daripada meneruskan usaha untuk melahirkan guru yang berkualiti, KPM turut berhasrat untuk memastikan guru yang berkualiti akan kekal dalam sistem pendidikan negara dan kekal berkualiti di sepanjang tempoh perkhidmatan.
Bagi merealisasikan hasrat tersebut, KPM telah menggariskan beberapa strategi berdasarkan fokus yang ditetapkan seperti berikut:
i. Menambah baik sistem pemilihan calon guru dengan memperketat syarat dan kriteria pengambilan calon guru.
ii. Memantapkan latihan perguruan dengan:
a) menaik taraf maktab perguruan kepada IPG yang menawarkan program pada peringkat ijazah sarjana muda pendidikan;
b) mereka bentuk serta menggubal kurikulum IPG secara berpusat dan mendapat kelulusan Majlis Kurikulum Pendidikan Guru;
c) meningkatkan pemantapan dan peluasan kursus dan latihan; dan
d) memperluas dan meningkatkan aktiviti penyelidikan dan pembangunan (R&D).
iii. Memantapkan kerjaya guru dengan menambah baik perjawatan guru dan menambah perjawatan dan peluasan kenaikan pangkat untuk PPPS di KPM/JPN/PPD/G.
iv. Menambah baik persekitaran kerja dan kebajikan guru dengan menyediakan persekitaran kerja yang kondusif serta menempatkan guru mengikut opsyen dan keperluan.
v. Memantapkan perancangan dan pengurusan sumber manusia dengan penyediaan mekanisme bekalan guru.
8.0 Skim Perkhidmatan Profesion Keguruan
Terdapat dua kategori skim perkhidmatan profesion keguruan iaitu skim Pegawai Perkhidmatan Pendidikan Lepasan Diploma (PPPLD) dan skim Pegawai Perkhidmatan Pendidikan Siswazah (PPPS).
Gred perkhidmatan di bawah skim PPPBS dan PPPS adalah seperti dalam rajah 2 berikut:
PPP Lepasan Diploma
Guru adalah arkitek sosial yang mempunyai agenda besar dalam melaksanakan proses pendidikan secara berkesan. Fokus utama perlu ditumpukan terhadap aspek perkembangan emosi, keluhuran rohani, kekuatan mental, keutuhan keimanan dan ketakwaan, kemantapan budaya dan moral, kemampanan jati diri dan semangat patriotik yang kental. Dalam proses membina agenda ini, guru mestilah berjiwa besar kerana tugas ”memanusiakan manusia” ini adalah sangat kompleks dan mencabar.
Sebahagian besar pemikir dan penulis futuristik bersetuju bahawa negara yang bercita-cita tinggi dan mahu memimpin abad ke-21 mestilah membangunkan generasi bermaklumat, berpengetahuan, saintifik dan berbudaya sains serta tinggi budaya ilmu. A.Toffler (1980), Stonier (1983), Naisbitt (1983), Higgin (1998), Valida (2000) dan Anderson (2000) telah merumuskan bahawa komuniti berilmu akan menguasai abad ke-21 kerana kecemerlangan pengetahuan, kekayaan maklumat dan berbudaya saintifik.
Kerjaya guru masakini adalah semakin mencabar dalam membentuk generasi baru yang mampu mendepani cabaran semasa. Harapan ini adalah selaras dengan aspirasi Falsafah Pendidikan Kebangsaan, gagasan negara Wawasan 2020 dan cita-cita murni Islam Hadhari. Matlamat pendidikan telah digariskan seperti berikut:
· Melahirkan bangsa Malaysia yang taat setia dan bersatu padu.
· Melahirkan insan berilmu, beriman, berakhlak mulia, berketrampilan dan sejahtera.
· Menyediakan sumber tenaga manusia untuk kemajuan negara.
· Memberikan peluang pendidikan kepada semua warganegara Malaysia.
Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).
Pengurusan kerjaya kakitangan merupakan satu aktiviti pembangunan sumber manusia yang sangat penting bagi sesebuah organisasi yang mahu terus bertahan dalam persekitaran perniagaan yang semakin mencabar. Hal ini disebabkan pengurusan kerjaya yang melibatkan pelbagai jenis aktiviti bagi membantu dan menggalakkan para pekerja melakukan perancangan kerjaya serta mampu membentuk pekerja yang berwawasan dan bermatlamat. Para pekerja yang sebagini sangat penting bagi organisasi kerana metlamat selalunya memberi kesan-kesan yang positif terhadap kepuasan kerja dan motivasi
2.0 Maksud pengurusan dan pembangunan kerjaya
Apakah yang dimaksudkan dengan pengurusan kerjaya? Perkataan kerjaya ini mrmpunyai makna yang berlainan kepada individu yang berlainan. Ada orang yang menganggap perkerjaan yang mereka lakukan sebagai kerjaya, dan ada yang melihatnya sebagai kemajuan dan kejayaan seseorang dalam pekerjaan atau sesebuah organisasi. Namun begitu definisi yang lebih baik yang akan digunakan di sini ialah oleh Clark (1991) iaitu kesemua pekerjaan dan aktiviti yang dilakukan oleh seseorang, samada dirancang atau tidak, yang melibatkan elemen-elemen kemajuan diri, komitmen dan pembangunan diri dalam tempoh yang tertentu.
Pembangunan kerjaya merupakan satu proses berterusan yang melibat dua kumpulan aktiviti iaitu perancangan kerjaya dan pengurusan kerjaya. Perancangan kerjaya merupakan proses menetukan matlamat kerjaya dan laluan kerjaya. Seseorang yang mempunyai matlamat kerjaya bererti dia mempunyai satu jawatan yang ingin dicapai pada suatu hari nanti sebagai sebahagian daripada kerjayanya. Dengan itu, dia perlu tahu apakah laluan kerjaya yang perlu ditempuhinya demi mencapai matlamat tersebut. Maksudnya disini, sekiranya seseorang ingin menjadi pengetua sekolah, maka dia harus sedar akan kemampuannya, serta peluang dan kekangan yang wujud disekelilingnya. Dia juga perlu tahu apakah pengalaman, tahap akademik, serta langkah-langkah yang harus di ambil yang membolehkannya layak menyandang jawatan itu.
Pengurusan kerjaya pula bolehlah didefinisikan sebagai satu proses berterusan dalam penyediaan, pelaksanaan dan pemantauan rancangan kerjaya yang dilakukan oleh seseorang individu secara bersendirian ataupun seiring dengan sistem kerjaya organisasi di mana ia bekerja ( DeSimone dan Harris, 1994).
De Simone dan Harris (1994) merumuskan bahawa pengurusan kerjaya adalah satu proses berterusan dalam penyediaan, pelaksanaan dan pemantauan rancangan kerjaya yang dilakukan oleh seseorang individu sama ada secara bersendirian atau pun seiringan dengan sistem kerjaya di dalam organisasi.
Manakala Abdul Aziz Yusof (2002) pula menyatakan bahawa pengurusan kerjaya merupakan satu proses yang dirancang oleh organisasi dan merujuk kepada aktiviti-aktiviti sumber manusia seperti bimbingan kerjaya, penyesuaian, latihan dan pendidikan, pengulangan kerja dan sebagainya yang direka bentuk untuk dipadankan diantara minat dan kemampuan pekerja dengan peluang yang disediakan oleh organisasi.
Pengurus masakini perlu sedar bahawa kejayaan organisasi banyak bergantung pada sumbangan pekerja sama ada dari segi fizikal atau intelektual. Pengurus perlu memberi tumpuan kepada pencapaian prestasi pekerja kerana ia akan mempengaruhi pencapaian organisasi keseluruhannya. Oleh sebab itu pengurus di sekolah, khususnya pengetua atau guru besar perlu memiliki kemahiran dalam pengurusan sumber manusia kerana guru merupakan aset yang paling berharga kepada sekolah.
Abdul Aziz Yusof (2002), pula menyatakan pembangunan kerjaya adalah suatu usaha yang terancang, teratur dan secara formal untuk memenuhi keperluan kerjaya individu dan kehendak organisasi. Namun kerjaya guru masakini dianggap beku dan jumud kerana peluang kenaikan pangkat yang terhad dan terbatas. Hanya segelintir guru yang bernasib baik dan berpeluang menikmati kenaikan pangkat, manakala kelazimannya kerjaya guru akan bermula dan berakhir dengan tugas mengajar di dalam kelas.
Pembangunan kerjaya guru amat kurang diperkatakan kerana masyarakat menganggap kerjaya guru adalah statik dan tiada prospek masa hadapan, tidak boleh menjadi kaya, ia lebih sesuai untuk kaum perempuan serta tidak mencabar. Adalah menjadi suatu perkara yang mengecewakan sekiranya seseorang itu hanya berada di dalam jawatan yang sama pada sepanjang kerjayanya. Guru yang berpotensi dan mempunyai cita-cita tinggi lazimnya akan mengintai-intai peluang untuk berhijrah ke sektor kerjaya lain yang lebih menarik dan mencabar untuk mendapatkan pulangan ganjaran yang lebih lumayan.
3.0 Definasi Latihan(Training)
Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.
Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.
Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan pengetahuan, kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.
Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:
"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi tersebut"
4.0 Definasi Pembangunan (Development)
Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan menambahkan keyakinan diri.
Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:
"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"
Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas "dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.
Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan. Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.
5.0 Tujuan Latihan
Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)
Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:
Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang yang tertentu.
Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
Terdapat pekerja baru.
Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi.
6.0 Kaedah Latihan
Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang paling utama iaitu :
Latihan Semasa Bekerja.
Latihan Luar Masa Bekerja.
6.1 Latihan Semasa Bekerja
Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
6.1.1 Demonstrasi (Demonstration)
6.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)
6.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)
6.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and planned
experience)
6.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training (TBT)).
Demonstrasi
Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah yang selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi.
Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri. Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari model yang hendak digunakan tadi.
Latihan bersama Jurulatih
Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara terperinci–dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.
Latihan Buat Kendiri
Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih ‘outline’ terhadap maklumat yang diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan jayanya.
Pembelajaran Tindakan
Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.
Pusingan Kerja
Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.
Latihan Luar Masa kerja
Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
1. Kaedah Kuliah (Lecture)
2 . Kaedah Kajian Kes. (Case Study)
3 . Latihan Vestibul. (Vestibule Training)
4 . Main Peranan. (Action Learning)
5 . Permainan Pengurusan. (Business Games).
Kaedah kuliah
Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan. Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks. Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.
Kaedah kajian kes
Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu. Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukar-tukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.
Latihan Vestibul (Khas)
Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas (atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri tanpa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.
Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan. Walaubagaimana pun peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan. Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.
Main Peranan
Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri mereka sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan, penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya. Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi. Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.
Permainan Pengurusan.
Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi, terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.
7.0 Laluan kerjaya Guru
Berliner (1988) telah mengemukakan model lima peringkat perkembangan guru yang memberi fokus terhadap pemikiran guru berdasarkan tingkah laku guru dalam bilik darjah. Model perkembangan Berliner (1995) mentafsir perkembangan guru sebagai “satu proses menuju ke arah pembentukan guru untuk mencapai tahap kepakaran dan kecemerlangan” (Sani dan Norzaini, 2007, 218). Peringkat perkembangan dalam Model Berliner adalah seperti berikut:
Peringkat 1 – Peringkat permulaan atau novice
Guru novis mempelajari fakta dan menimba pengalaman serta diajar peraturan umum yang dikatakan sesuai untuk semua konteks;
Peringkat 2 – Peringkat lebih maju atau advanced beginner
Guru yang mempunyai pengalaman mengajar selama dua atau tiga tahun. Pengalaman dan konteks masalah mula membimbangi dan mempengaruhi tingkah laku guru;
Peringkat 3 – Peringkat cekap atau competent
Guru mampu membuat pilihan secara sedar tentang tindakan, membuat keutamaan dan membuat perancangan. Berdasarkan pengalaman yang diperoleh, guru menjadi lebih peka terhadap perkara yang penting atau remeh. Namun, kemahiran mengajar masih lagi kaku dan tidak fleksibel;
Peringkat 4 – Peringkat mahir atau proficient
Terdiri daripada guru yang berpengalaman mengajar selama lima tahun. Guru boleh mengesan maklumat yang wujud dalam semua konteks dan situasi serta mampu membuat ramalan tentang sesuatu kejadian dengan cepat; dan
Peringkat 5 – Peringkat pakar atau expert
Bukan semua guru mampu untuk mencapai tahap ini. Pengajaran guru adalah lancar dan segala tugas dapat dilaksanakan dengan mudah.
Menurut model ini, seseorang guru perlu melalui beberapa peringkat dalam kerjayanya sebelum ia dapat mencapai ke tahap kepakaran atau kecemerlangan.
Dalam usaha untuk memotivasikan guru serta meletakkan profesion keguruan setanding dengan golongan profesional lain, Kementerian Pelajaran melalui Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006 – 2010 (PIPP), telah menggariskan teras strategik khas berkaitan dengan profesion keguruan iaitu Memartabatkan Profesion Keguruan.
Di bawah teras ini, KPM telah menggubal dasar untuk memartabatkan profesion keguruan dengan meningkatkan kualiti guru, kerjaya guru dan kebajikan guru. Bagi mencapai matlamat dan dasar tersebut, fokus untuk memartabatkan profesion keguruan adalah:
i. menambah baik sistem pemilihan calon guru;
ii. memantapkan latihan perguruan;
iii. memantapkan kerjaya guru;
iv. menambah baik persekitaran kerja dan kebajikan guru; dan
v. memantapkan perancangan dan pengurusan sumber manusia.
Selain daripada meneruskan usaha untuk melahirkan guru yang berkualiti, KPM turut berhasrat untuk memastikan guru yang berkualiti akan kekal dalam sistem pendidikan negara dan kekal berkualiti di sepanjang tempoh perkhidmatan.
Bagi merealisasikan hasrat tersebut, KPM telah menggariskan beberapa strategi berdasarkan fokus yang ditetapkan seperti berikut:
i. Menambah baik sistem pemilihan calon guru dengan memperketat syarat dan kriteria pengambilan calon guru.
ii. Memantapkan latihan perguruan dengan:
a) menaik taraf maktab perguruan kepada IPG yang menawarkan program pada peringkat ijazah sarjana muda pendidikan;
b) mereka bentuk serta menggubal kurikulum IPG secara berpusat dan mendapat kelulusan Majlis Kurikulum Pendidikan Guru;
c) meningkatkan pemantapan dan peluasan kursus dan latihan; dan
d) memperluas dan meningkatkan aktiviti penyelidikan dan pembangunan (R&D).
iii. Memantapkan kerjaya guru dengan menambah baik perjawatan guru dan menambah perjawatan dan peluasan kenaikan pangkat untuk PPPS di KPM/JPN/PPD/G.
iv. Menambah baik persekitaran kerja dan kebajikan guru dengan menyediakan persekitaran kerja yang kondusif serta menempatkan guru mengikut opsyen dan keperluan.
v. Memantapkan perancangan dan pengurusan sumber manusia dengan penyediaan mekanisme bekalan guru.
8.0 Skim Perkhidmatan Profesion Keguruan
Terdapat dua kategori skim perkhidmatan profesion keguruan iaitu skim Pegawai Perkhidmatan Pendidikan Lepasan Diploma (PPPLD) dan skim Pegawai Perkhidmatan Pendidikan Siswazah (PPPS).
Gred perkhidmatan di bawah skim PPPBS dan PPPS adalah seperti dalam rajah 2 berikut:
PPP Lepasan Diploma
DGA32
DGA38
DGA34
DGA29
DGA38
DGA34
DGA29
PPP Siswazah
DG44
DG41
DG54
JUSA C
DG48
DG52
Rajah 2 Gred Perkhidmatan Pegawai Perkhidmatan Pendidikan
Menurut amalan sebelum ini, guru di bawah skim PPPLD akan ditugaskan untuk mengajar di sekolah rendah manakala guru di bawah skim PPPS akan ditugaskan di sekolah menengah. Namun demikian, di bawah inisiatif dan dasar pensiswazahan guru dan selaras dengan hasrat KPM untuk menempatkan 50% guru siswazah di sekolah rendah dan 100% guru siswazah di sekolah menengah menjelang tahun 2010, amalan tersebut telah diubah bagi meningkatkan lagi kualiti guru dan kualiti pendidikan yang diberikan kepada murid.
Sehingga 31 Januari 2007, terdapat seramai 198,894 orang guru yang berkhidmat di 7,621 buah sekolah rendah manakala terdapat seramai 140,988 orang guru yang berkhidmat di 2,055 buah sekolah menengah.
8.1 Pewujudan Perjawatan dan Peluang Kenaikan Pangkat Dalam Profesion Keguruan
Kementerian Pelajaran menyedari akan keluhan dan rintihan yang disuarakan oleh golongan guru mengenai peluang kenaikan pangkat yang amat terhad dalam profesion keguruan. Amalan yang diguna pakai tentang peluang kenaikan pangkat adalah berdasarkan kekananan atau seniority dalam perkhidmatan. Sehubungan itu beberapa insentif dan perjawatan baru telah diperkenalkan bagi memperluas peluang guru untuk menikmati kenaikan pangkat berdasarkan prestasi dan merit, dan bukan hanya berdasarkan kekananan semata-mata. Antara insentif dan peluang kenaikan pangkat adalah seperti berikut:
8.2 Kenaikan pangkat secara time-based Khas Untuk Penyandang (KUP)
Di bawah Sistem Saraan Malaysia (SSM) yang berkuatkuasa pada tahun 2002, guru akan diberi kenaikan pangkat berdasarkan tempoh perkhidmatan mereka. Seorang guru yang berada pada gred DGA29 akan menikmati kenaikan pangkat ke gred DGA32 setelah berkhidmat bagi tempoh 10 tahun. Begitu juga dengan guru yang berada pada gred DG41 dan telah berkhidmat selama 10 tahun akan menerima kenaikan pangkat secara time-based pada gred DG44.
8.3 Memperluas Konsep Pengetua Kanan Gred DG52 (KUP) dan Pengetua Cemerlang Gred DG54(KUP) serta Pengetua Cemerlang Gred Jusa C
Jawatan Pengetua Kanan Gred DG52(KUP) dan Pengetua Cemerlang DG54(KUP) serta Pengetua Cemerlang Gred Jusa C diwujudkan sebagai pengiktirafan kepada pengetua sekolah yang menunjukkan prestasi yang tinggi dalam aspek pentadbiran dan pengurusan sekolah. Pemilihan dilakukan oleh Panel Penilai di peringkat KPM berdasarkan pencalonan dan perakuan yang dibuat oleh Jabatan Pelajaran Negeri mengikut syarat yang telah ditetapkan.
Sehingga bulan Jun 2007, kuota yang diluluskan bagi jawatan Pengetua Cemerlang ialah sebanyak 10 jawatan diperuntukkan untuk gred JUSA C, 200 jawatan untuk gred DG54 dan 400 jawatan untuk gred DG52.
Pihak Jabatan Perkhidmatan Awam juga telah meluluskan lapisan gred baru DGA38 bagi jawatan Guru Besar Cemerlang. Dalam tempoh lima tahun disasarkan sebanyak 1700 jawatan DGA38 akan diisi.
8.6 Memperluas Konsep Guru Cemerlang Gred Khas C di Institut Pendidikan Guru dan Kolej Matrikulasi Serta Menambah Kuota Guru Cemerlang DGA32 dan DGA34
“Guru Cemerlang ialah guru yang mempunyai pengetahuan, kemahiran, dan kepakaran yang tinggi dalam mata pelajaran khususnya dalam bidang pengajaran dan pembelajaran. Guru Cemerlang juga sentiasa berdedikasi dan bermotivasi dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang cemerlang secara berterusan.”
(Petikan daripada Buku Terma Rujukan Konsep Guru Cemerlang)
Jawatan Pengetua, Penolong Pengetua, Guru Besar dan Pegawai Pendidikan merupakan antara jawatan yang tertinggi dalam profesion keguruan. Kenaikan pangkat dalam profesion keguruan cenderung untuk menjauhkan guru daripada melibatkan diri dalam pengajaran di bilik darjah. Secara tidak langsung, profesion keguruan akan kehilangan guru pakar yang berdedikasi dalam bidang masing-masing apabila mereka dinaikkan pangkat. Menyedari hakikat tersebut, kenaikan pangkat sebagai Guru Cemerlang diperkenalkan mulai 1993 sebagai peluang kenaikan pangkat yang lebih baik. bagi guru gemilang yang tidak meninggalkan bilik darjah
Objektif kenaikan pangkat Guru Cemerlang adalah seperti berikut:
i. Memberi pengiktirafan kepada guru yang cemerlang dalam mata pelajaran atau bidang pengkhususan masing-masing;
ii. Meningkatkan pencapaian kualiti pengajaran dan pembelajaran (P&P);
iii. Menjadikan Guru Cemerlang sebagai role model kepada guru lain;
iv. Meningkatkan motivasi guru;
v. Meningkatkan kecemerlangan sekolah dengan berkongsi pengalaman dan kemahiran Guru Cemerlang;
vi. Memperluaskan peluang kenaikan pangkat dalam perkhidmatan pelajaran;
vii. Membolehkan guru dinaikkan pangkat tanpa perlu meninggalkan tugas mengajar atau bertukar ke jawatan pentadbiran; dan
viii. Menyediakan peluang untuk guru naik pangkat ke gred yang lebih tinggi secara laluan laju (fast track) Khas Untuk Penyandang (KUP).
Sehingga bulan Jun 2007, peruntukan kuota bagi guru cemerlang ialah sebanyak 24 jawatan untuk gred Khas C, 100 jawatan untuk gred DG54, 250 jawatan untuk gred DG52, 1000 jawatan untuk gred DG48 dan 4000 jawatan untuk gred DG44. Manakala bagi Guru Lepasan Diploma pula 800 jawatan untuk gred DGA34 dan 3200 jawatan untuk gred DGA32.
Pelan tindakan KPM di bawah fokus memantapkan kerjaya guru turut mengandungi perancangan berikut:
i. Menetapkan sekurang-kurang seorang Guru Cemerlang bagi setiap sekolah menengah pada gred DG44;
ii. Mewujudkan gred kenaikan pangkat kepada Pegawai Perkhidmatan Pendidikan di Kementerian Pelajaran Malaysia/Jabatan Pelajaran Negeri;
iii. Mewujudkan pelan pembangunan staf, guru cemerlang dan staf sokongan;
iv. Menyediakan laluan fast track untuk guru berasaskan merit dan prestasi, bukan hanya menggunakan kekananan sebagai asas utama;
v. Mewujudkan gred baru Guru Besar Cemerlang DG41;
vi. Mewujudkan dasar yang lebih jelas bagi program pensiswazahan;
vii. Menyediakan unjuran jangka panjang bagi program sarjana dan PhD;
viii. Menyediakan kaedah kenaikan pangkat untuk mempercepatkan KUP pegawai di KPM/JPN memegang jawatan hakiki (dalam tempoh 2 tahun);
ix. Menambah baik norma perjawatan guru iaitu norma baru 1:1.7 menjelang tahun 2010;
x. Menetapkan pemberian elaun kepada guru tugas-tugas khas; dan
xi. Mengkaji cuti rehat dan waktu bekerja guru.
Perancangan yang komprehensif yang digariskan oleh KPM dalam usaha memartabatkan profesion keguruan melalui pewujudan jawatan, peluang kenaikan pangkat serta insentif lain merupakan satu inisiatif mulia yang mengambilkira keperluan profesion serta pembelaan hak dan nasib guru yang sudah sekian lama dipinggirkan jika dibandingkan dengan golongan profesional lain. Adalah diyakini, golongan guru akan beroleh kepuasan bekerja dan bermotivasi tinggi apabila segala perancangan ini dapat direalisasikan melalui PIPP.
9.0 Penutup
Perkembangan dan perubahan yang berlaku dalam bidang pendidikan hari ini menuntut perubahan perspektif masyarakat terhadap profesion keguruan. Profesion keguruan tidak boleh dianggap sebagai satu kerjaya yang boleh diceburi oleh sesiapa sahaja. Hanya mereka yang mempunyai kualiti, keterampilan, kewibawaan, kelayakan, minat, iltizam dan berjiwa pendidik layak menjadi guru. Di samping menuntut kesungguhan dan tanggungjawab guru dalam mengharungi cabaran di era globalisasi, pemantapan kebajikan dan kerjaya harus terus diberi penekanan oleh pihak kerajaan. Skim perkhidmatan keguruan perlu terus diperbaiki bermula daripada aspek pengambilan, latihan dan penempatan bagi memastikan guru-guru berpeluang menikmati skim yang setara atau lebih baik daripada skim perkhidmatan profesional yang lain. Pendekatan yang mewujudkan laluan kerjaya profesion keguruan yang lebih menarik akan meningkatkan persepsi masyarakat terhadap profesion keguruan, menarik minat individu lain untuk menyertai profesion ini serta akan dapat melahir dan mengekalkan guru-guru berkualiti dan sekali gus memartabatkan profesion keguruan yang mulia ini.
Dalam aspek lain, kita tahu bahawa ramai para guru suka belajar dan mengembangkan ilmu mereka tentang apa saja perkara. Teori-teori tentang adult learning banyak mengatakan bahawa belajar itu sendiri adalah satu kemahiran. Lagi banyak seseorang itu mempraktikkan kemahiran tersebut, lagi senang baginya untuk belajar. Kerjaya guru masakini telah banyak menyediakan ruang dan peluang untuk guru belajar.
Meletakkan guru dalam keadaan bersedia untuk belajar (learning readiness) akan memberi banyak manafaat kepada mereka, sekolah dan profesion guru itu sendiri. Dunia masakini pun sentiasa mencanangkan tentang pendidikan seumur hidup, pendidikan tanpa sempadan, ilmu yang tiada sempadan atau sekatan, creating learning organizations, turning all organization into continuous learning organizations dan berbagai-bagai lagi.
Maka, peranan Bahagian Sumber Manusia, Kementerian Pelajaran Malaysia ialah menyediakan struktur organisasi yang mantap, bilangan jawatan guru ditahap optimum dan mengendalikan pengurusan sumber manusia secara cekap, berkesan dan berkuliti supaya dapat menyediakan personel yang mencukupi, terlatih, kompeten dan berdisiplin.
Bibliografi
Ab. Aziz Yusof. (2004). Pengurusan Sumber Manusia: Konsep, Isu dan Pelaksanaan.
(2nd.ed). Petaling Jaya: Prentice Hall.
Abdullah Hassan & Ainon Mohamad. (2002). Guru Sebagai Pendorong Dalam Bilik
Darjah.Kuala Lumpur: PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Bahagian Teknologi Pendidikan. (2004). Panduan Pembestarian Sekolah. Kuala
Lumpur: Bahagian Tekonologi Pendidikan, Kementerian Pelajaran Malaysia.
Bakhtiar Mansor. 1993. “Perguruan: Satu Perspektif Perkembangan Kerjaya” dalam Jurnal Pengurusan Pendidikan. Kuala Lumpur: Institut Aminuddin Baki.
Chek Mat (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Kuala Lumpur:
Utusan Publication & Distributors Sdn. Bhd.
Kamus Dewan. (1994). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2006. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2005. Pendidikan Di Malaysia. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Mohd. Ismail Othman. (2004). Undang-Undang Untuk Pengetua dan Guru Besar.
Malaysia:PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Mohd Salleh Lebar. (1992). Perubahan dan Kemajuan Pendidikan Di Malaysia.
Kuala Lumpur: Nurin Enterprise.
Norzaini Azman & Mohammed Sani Ibrahim. 2007. Profesion Perguruan. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
Omardin Ashaari. (1996). Pengurusan Sekolah Suatu Panduan Lengkap. Kuala
Lumpur:Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Robiah Sidin. 2003. Teori Pentadbiran Pendidikan:Satu Pengenalan. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
Sharifah Md.Nor. (2000). Keberkesanan Sekolah: Satu Perspektif Sosiologi. Serdang:
Universiti Putra Malaysia.
DG44
DG41
DG54
JUSA C
DG48
DG52
Rajah 2 Gred Perkhidmatan Pegawai Perkhidmatan Pendidikan
Menurut amalan sebelum ini, guru di bawah skim PPPLD akan ditugaskan untuk mengajar di sekolah rendah manakala guru di bawah skim PPPS akan ditugaskan di sekolah menengah. Namun demikian, di bawah inisiatif dan dasar pensiswazahan guru dan selaras dengan hasrat KPM untuk menempatkan 50% guru siswazah di sekolah rendah dan 100% guru siswazah di sekolah menengah menjelang tahun 2010, amalan tersebut telah diubah bagi meningkatkan lagi kualiti guru dan kualiti pendidikan yang diberikan kepada murid.
Sehingga 31 Januari 2007, terdapat seramai 198,894 orang guru yang berkhidmat di 7,621 buah sekolah rendah manakala terdapat seramai 140,988 orang guru yang berkhidmat di 2,055 buah sekolah menengah.
8.1 Pewujudan Perjawatan dan Peluang Kenaikan Pangkat Dalam Profesion Keguruan
Kementerian Pelajaran menyedari akan keluhan dan rintihan yang disuarakan oleh golongan guru mengenai peluang kenaikan pangkat yang amat terhad dalam profesion keguruan. Amalan yang diguna pakai tentang peluang kenaikan pangkat adalah berdasarkan kekananan atau seniority dalam perkhidmatan. Sehubungan itu beberapa insentif dan perjawatan baru telah diperkenalkan bagi memperluas peluang guru untuk menikmati kenaikan pangkat berdasarkan prestasi dan merit, dan bukan hanya berdasarkan kekananan semata-mata. Antara insentif dan peluang kenaikan pangkat adalah seperti berikut:
8.2 Kenaikan pangkat secara time-based Khas Untuk Penyandang (KUP)
Di bawah Sistem Saraan Malaysia (SSM) yang berkuatkuasa pada tahun 2002, guru akan diberi kenaikan pangkat berdasarkan tempoh perkhidmatan mereka. Seorang guru yang berada pada gred DGA29 akan menikmati kenaikan pangkat ke gred DGA32 setelah berkhidmat bagi tempoh 10 tahun. Begitu juga dengan guru yang berada pada gred DG41 dan telah berkhidmat selama 10 tahun akan menerima kenaikan pangkat secara time-based pada gred DG44.
8.3 Memperluas Konsep Pengetua Kanan Gred DG52 (KUP) dan Pengetua Cemerlang Gred DG54(KUP) serta Pengetua Cemerlang Gred Jusa C
Jawatan Pengetua Kanan Gred DG52(KUP) dan Pengetua Cemerlang DG54(KUP) serta Pengetua Cemerlang Gred Jusa C diwujudkan sebagai pengiktirafan kepada pengetua sekolah yang menunjukkan prestasi yang tinggi dalam aspek pentadbiran dan pengurusan sekolah. Pemilihan dilakukan oleh Panel Penilai di peringkat KPM berdasarkan pencalonan dan perakuan yang dibuat oleh Jabatan Pelajaran Negeri mengikut syarat yang telah ditetapkan.
Sehingga bulan Jun 2007, kuota yang diluluskan bagi jawatan Pengetua Cemerlang ialah sebanyak 10 jawatan diperuntukkan untuk gred JUSA C, 200 jawatan untuk gred DG54 dan 400 jawatan untuk gred DG52.
Pihak Jabatan Perkhidmatan Awam juga telah meluluskan lapisan gred baru DGA38 bagi jawatan Guru Besar Cemerlang. Dalam tempoh lima tahun disasarkan sebanyak 1700 jawatan DGA38 akan diisi.
8.6 Memperluas Konsep Guru Cemerlang Gred Khas C di Institut Pendidikan Guru dan Kolej Matrikulasi Serta Menambah Kuota Guru Cemerlang DGA32 dan DGA34
“Guru Cemerlang ialah guru yang mempunyai pengetahuan, kemahiran, dan kepakaran yang tinggi dalam mata pelajaran khususnya dalam bidang pengajaran dan pembelajaran. Guru Cemerlang juga sentiasa berdedikasi dan bermotivasi dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang cemerlang secara berterusan.”
(Petikan daripada Buku Terma Rujukan Konsep Guru Cemerlang)
Jawatan Pengetua, Penolong Pengetua, Guru Besar dan Pegawai Pendidikan merupakan antara jawatan yang tertinggi dalam profesion keguruan. Kenaikan pangkat dalam profesion keguruan cenderung untuk menjauhkan guru daripada melibatkan diri dalam pengajaran di bilik darjah. Secara tidak langsung, profesion keguruan akan kehilangan guru pakar yang berdedikasi dalam bidang masing-masing apabila mereka dinaikkan pangkat. Menyedari hakikat tersebut, kenaikan pangkat sebagai Guru Cemerlang diperkenalkan mulai 1993 sebagai peluang kenaikan pangkat yang lebih baik. bagi guru gemilang yang tidak meninggalkan bilik darjah
Objektif kenaikan pangkat Guru Cemerlang adalah seperti berikut:
i. Memberi pengiktirafan kepada guru yang cemerlang dalam mata pelajaran atau bidang pengkhususan masing-masing;
ii. Meningkatkan pencapaian kualiti pengajaran dan pembelajaran (P&P);
iii. Menjadikan Guru Cemerlang sebagai role model kepada guru lain;
iv. Meningkatkan motivasi guru;
v. Meningkatkan kecemerlangan sekolah dengan berkongsi pengalaman dan kemahiran Guru Cemerlang;
vi. Memperluaskan peluang kenaikan pangkat dalam perkhidmatan pelajaran;
vii. Membolehkan guru dinaikkan pangkat tanpa perlu meninggalkan tugas mengajar atau bertukar ke jawatan pentadbiran; dan
viii. Menyediakan peluang untuk guru naik pangkat ke gred yang lebih tinggi secara laluan laju (fast track) Khas Untuk Penyandang (KUP).
Sehingga bulan Jun 2007, peruntukan kuota bagi guru cemerlang ialah sebanyak 24 jawatan untuk gred Khas C, 100 jawatan untuk gred DG54, 250 jawatan untuk gred DG52, 1000 jawatan untuk gred DG48 dan 4000 jawatan untuk gred DG44. Manakala bagi Guru Lepasan Diploma pula 800 jawatan untuk gred DGA34 dan 3200 jawatan untuk gred DGA32.
Pelan tindakan KPM di bawah fokus memantapkan kerjaya guru turut mengandungi perancangan berikut:
i. Menetapkan sekurang-kurang seorang Guru Cemerlang bagi setiap sekolah menengah pada gred DG44;
ii. Mewujudkan gred kenaikan pangkat kepada Pegawai Perkhidmatan Pendidikan di Kementerian Pelajaran Malaysia/Jabatan Pelajaran Negeri;
iii. Mewujudkan pelan pembangunan staf, guru cemerlang dan staf sokongan;
iv. Menyediakan laluan fast track untuk guru berasaskan merit dan prestasi, bukan hanya menggunakan kekananan sebagai asas utama;
v. Mewujudkan gred baru Guru Besar Cemerlang DG41;
vi. Mewujudkan dasar yang lebih jelas bagi program pensiswazahan;
vii. Menyediakan unjuran jangka panjang bagi program sarjana dan PhD;
viii. Menyediakan kaedah kenaikan pangkat untuk mempercepatkan KUP pegawai di KPM/JPN memegang jawatan hakiki (dalam tempoh 2 tahun);
ix. Menambah baik norma perjawatan guru iaitu norma baru 1:1.7 menjelang tahun 2010;
x. Menetapkan pemberian elaun kepada guru tugas-tugas khas; dan
xi. Mengkaji cuti rehat dan waktu bekerja guru.
Perancangan yang komprehensif yang digariskan oleh KPM dalam usaha memartabatkan profesion keguruan melalui pewujudan jawatan, peluang kenaikan pangkat serta insentif lain merupakan satu inisiatif mulia yang mengambilkira keperluan profesion serta pembelaan hak dan nasib guru yang sudah sekian lama dipinggirkan jika dibandingkan dengan golongan profesional lain. Adalah diyakini, golongan guru akan beroleh kepuasan bekerja dan bermotivasi tinggi apabila segala perancangan ini dapat direalisasikan melalui PIPP.
9.0 Penutup
Perkembangan dan perubahan yang berlaku dalam bidang pendidikan hari ini menuntut perubahan perspektif masyarakat terhadap profesion keguruan. Profesion keguruan tidak boleh dianggap sebagai satu kerjaya yang boleh diceburi oleh sesiapa sahaja. Hanya mereka yang mempunyai kualiti, keterampilan, kewibawaan, kelayakan, minat, iltizam dan berjiwa pendidik layak menjadi guru. Di samping menuntut kesungguhan dan tanggungjawab guru dalam mengharungi cabaran di era globalisasi, pemantapan kebajikan dan kerjaya harus terus diberi penekanan oleh pihak kerajaan. Skim perkhidmatan keguruan perlu terus diperbaiki bermula daripada aspek pengambilan, latihan dan penempatan bagi memastikan guru-guru berpeluang menikmati skim yang setara atau lebih baik daripada skim perkhidmatan profesional yang lain. Pendekatan yang mewujudkan laluan kerjaya profesion keguruan yang lebih menarik akan meningkatkan persepsi masyarakat terhadap profesion keguruan, menarik minat individu lain untuk menyertai profesion ini serta akan dapat melahir dan mengekalkan guru-guru berkualiti dan sekali gus memartabatkan profesion keguruan yang mulia ini.
Dalam aspek lain, kita tahu bahawa ramai para guru suka belajar dan mengembangkan ilmu mereka tentang apa saja perkara. Teori-teori tentang adult learning banyak mengatakan bahawa belajar itu sendiri adalah satu kemahiran. Lagi banyak seseorang itu mempraktikkan kemahiran tersebut, lagi senang baginya untuk belajar. Kerjaya guru masakini telah banyak menyediakan ruang dan peluang untuk guru belajar.
Meletakkan guru dalam keadaan bersedia untuk belajar (learning readiness) akan memberi banyak manafaat kepada mereka, sekolah dan profesion guru itu sendiri. Dunia masakini pun sentiasa mencanangkan tentang pendidikan seumur hidup, pendidikan tanpa sempadan, ilmu yang tiada sempadan atau sekatan, creating learning organizations, turning all organization into continuous learning organizations dan berbagai-bagai lagi.
Maka, peranan Bahagian Sumber Manusia, Kementerian Pelajaran Malaysia ialah menyediakan struktur organisasi yang mantap, bilangan jawatan guru ditahap optimum dan mengendalikan pengurusan sumber manusia secara cekap, berkesan dan berkuliti supaya dapat menyediakan personel yang mencukupi, terlatih, kompeten dan berdisiplin.
Bibliografi
Ab. Aziz Yusof. (2004). Pengurusan Sumber Manusia: Konsep, Isu dan Pelaksanaan.
(2nd.ed). Petaling Jaya: Prentice Hall.
Abdullah Hassan & Ainon Mohamad. (2002). Guru Sebagai Pendorong Dalam Bilik
Darjah.Kuala Lumpur: PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Bahagian Teknologi Pendidikan. (2004). Panduan Pembestarian Sekolah. Kuala
Lumpur: Bahagian Tekonologi Pendidikan, Kementerian Pelajaran Malaysia.
Bakhtiar Mansor. 1993. “Perguruan: Satu Perspektif Perkembangan Kerjaya” dalam Jurnal Pengurusan Pendidikan. Kuala Lumpur: Institut Aminuddin Baki.
Chek Mat (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Kuala Lumpur:
Utusan Publication & Distributors Sdn. Bhd.
Kamus Dewan. (1994). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2006. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2005. Pendidikan Di Malaysia. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Mohd. Ismail Othman. (2004). Undang-Undang Untuk Pengetua dan Guru Besar.
Malaysia:PTS Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Mohd Salleh Lebar. (1992). Perubahan dan Kemajuan Pendidikan Di Malaysia.
Kuala Lumpur: Nurin Enterprise.
Norzaini Azman & Mohammed Sani Ibrahim. 2007. Profesion Perguruan. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
Omardin Ashaari. (1996). Pengurusan Sekolah Suatu Panduan Lengkap. Kuala
Lumpur:Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Robiah Sidin. 2003. Teori Pentadbiran Pendidikan:Satu Pengenalan. Bangi: Universiti Kebangsaan Malaysia.
Sharifah Md.Nor. (2000). Keberkesanan Sekolah: Satu Perspektif Sosiologi. Serdang:
Universiti Putra Malaysia.
No comments:
Post a Comment